Fuerzas de cambio como el e-commerce, nuevos hábitos de consumo o la transformación digital están empujando a los minoristas a ofrecer más productos en más plataformas a una velocidad nunca vista.
La mayoría de los minoristas están evaluando innovaciones tecnológicas como solución al OOS, y varios que las han implementado no han tenido éxito. Y es que, aunque sean fundamentales, por sí solas no garantizan actualmente una verdadera transformación. Por ello, conectar el capital humano a la estrategia es algo eminentemente relevante en el futuro inmediato.
Desde esta perspectiva, compartimos una visión a alto nivel de 2 aspectos frecuentemente pasados por alto en la gestión del OOS y que son factores que consideramos fundamentales para establecer soluciones efectivas e implementables, al enfocarse en las necesidades particulares del negocio y en una conexión profunda con su gente.
Entender la realidadLos productos que caen en OOS tienen una correlación a distintos impactos para los minoristas: no es lo mismo la falta de refrescos para una tienda de conveniencia, que la falta de refrigeradores para una tienda departamental o de un medicamento en una farmacia. Cada categoría debe tener su propia estrategia y objetivo de nivel de OOS.
En algunas categorías, como ropa de lujo, crear un sentido de urgencia de compra en el consumidor al nivel más alto de margen y generar OOS es el objetivo, mientras que en otras lo es mantener un flujo ininterrumpido de productos a un precio específico.
Sin embargo, muchos minoristas han aplicado enfoques similares a categorías distintas, una de las tantas formas en que los problemas de OOS comienzan y salen de control. El exceso de inventario, por ejemplo, limita la capacidad para reabastecer otras categorías, conduciendo a una peor situación de OOS. Por este motivo, entender la realidad del negocio (y sus categorías) es el primer paso para definir una solución exitosa, y esto significa segmentar el negocio.
Son dos las determinantes de reabastecimiento que a nuestro parecer son las más poderosas: variabilidad del portafolio y estabilidad de suministro/demanda.
- Variabilidad del portafolio: ¿Qué tan rápido cambia el portafolio? ¿Los productos tienen ciclos de vida menores y/o estacionales, como los electrónicos, ropa de moda, etc.? ¿O mayores como los cosméticos o medicamentos OTC?
- Estabilidad de suministro/demanda: ¿Qué tan estable es la cadena de valor en cuanto a negociaciones, relaciones con proveedores y pronóstico de demanda? Un ejemplo de cadena muy estable es la de medicamentos de prescripción en farmacias, que los consumidores solicitan regularmente y los laboratorios surten. En el polo opuesto, los alimentos commodities son poco estables al depender del clima y otros factores.
Un punto importante es que al gestionar cientos o miles de SKU, desarrollar rápidamente una estrategia por categoría esta fuera de la realidad. Nosotros recomendamos adoptar un enfoque a alto nivel para actuar rápido. Algunas empresas han sido exitosas al enfocarse en el top 20% de SKU en OOS en una sola categoría o en un solo eslabón de la cadena.
En otras encontramos que 80% de los SKU en OOS en las tiendas también estaban en OOS en los CD, por lo que resolver el problema de los CD fue la prioridad para robustecer la cadena de valor rápidamente, a pesar de que las mayores oportunidades estaban en tiendas.
Por todo lo anterior, lo recomendable es entender cómo los problemas de OOS afectan al negocio para definir el curso de acción más urgente, escoger batallas y después adaptar soluciones por categoría.
Unidad y mantener el rumbo
Tras entender la realidad del negocio, el siguiente paso es preparar a la organización para la travesía que viene, al priorizar soluciones organizacionales (unidad) y conservar el foco a largo plazo (mantener el rumbo).
– UnidadUn liderazgo fuerte y comprometido apuntalado por el alto nivel ejecutivo son vitales para la solución del OOS. Resolver esta problemática implica un balance entre áreas e impactos en otros KPI, y el patrocinio del nivel ejecutivo promueve la unidad requerida.
A nivel táctico, por ejemplo, ofrecer descuentos para reducir inventario en exceso es una acción para soportar la gestión del OOS, pero esto impactará el KPI de margen del área de compras/mercadeo. Con frecuencia, si el nivel ejecutivo no motiva estos balances, se llega a un callejón sin salida.
La unidad también es clave para gestionar el cambio, otra necesidad no técnica de transformación. Si los profesionales no se involucran y entienden los nuevos objetivos y procesos, su falta de compromiso puede socavar una solución por completo. Algunas acciones a considerar son reuniones 1:1, seleccionar “champions”, entrenamientos técnicos y eventos de “team-building”, entre otras.
– Mantener el rumbo Es natural para las empresas navegar entre varias iniciativas de negocio y quitarle foco al OOS a medida que éste va reduciendo. Sin embargo, su gestión no es un desafío a conquistar, si no uno a sustentar. Por ejemplo, una empresa que logra reducir sus niveles de OOS de 13 a 4% después de una década de problemas constantes. Un año después de alcanzar su mejor nivel histórico, nuevos SKU y proyectos internos compitieron por el foco de la organización y hoy los niveles de OOS han vuelto a su nivel inicial.
Para evitar esto, el foco y patrocinio continúo del alto nivel de la empresa es clave para sustentar la gestión del OOS. Monitorear el KPI de OOS al mismo nivel que los de ingresos, margen e inventario, a través de todas las áreas (en adición a cadena de suministro) es un abordaje muy potente.
*Fuente: http://www.logisticamx.enfasis.com/
