Cuando analizamos la estructura de costos de las empresas, vemos que un gran porcentaje está fincado en lo que se llama gastos a terceros, que se relacionan con todos los gastos que las empresas tienen fuera de la contratación de personal: contratos de proveedores desde materia prima para industrias manufactureras hasta contratos de servicios tercerizados.
La tendencia que ya rige en las áreas de abastecimiento es buscar un rol más estratégico, que implica considerar el ciclo de abastecimiento como integral: desde la notificación de la necesidad (esto es, qué producto o materiales necesita la empresa y en qué cantidades y calidades para lograr las operaciones), viajando por todo un ciclo de búsqueda de los mejores proveedores que le agreguen el mayor valor y su culminación en los procesos de pago, es lo que llamamos source to pay (S2P), desde la fuente hasta el pago a los proveedores.
Las áreas de adquisiciones que son exitosas bajo S2P están mejor posicionadas para elevar su rol dentro de la organización, al convertirse en un socio de negocio que habilite la operacionalización de la estrategia corporativa.
Modelos de estrategia y eficacia
Con un enfoque integral de adquisiciones que incluye actividades desde la identificación de necesidades de compra hasta los procesos transaccionales de pago a los mismos. S2P tiene tres etapas diferentes: la estratégica, que permite la definición de estrategias de compra (según la relevancia del bien o servicio a adquirir y las características del mercado proveedor), la táctica, centrada en la captura de ahorros, y la operativa, orienta al mantenimiento de dichos ahorros.
Empresas que han logrado aplicar source to pay a sus procesos de abastecimiento logran mejoras competitivas, cuantitativas y cualitativas. En algunos casos mejoran su capital de trabajo entre 10 a 25%, y reducen en casi 50% el tiempo transcurrido desde el momento en que se hace la solicitud de un servicio o un producto hasta que se realiza el pago a ese proveedor, así como disminuyen costos de entre 5 y 10% dependiendo de la regularidad con la que se hagan estos cambios.
Es una tendencia en aquellas empresas en las que el nivel de gasto con terceros es mucho más importante en su estado de resultados, ya que reducir costos en las empresas es una de las dimensiones más importantes que puede generar beneficios en el corto plazo, sin cambiar en forma drástica los modelos operativos y de manufactura. Optar por este enfoque, supone centrarnos en modelos meramente operativos que no alcanzan las eficiencias que aportaría el nuevo esquema: ser más estratégicos y eficaces.
Lo que se ha hecho para lograr esta transformación son modelos integrales: la diferencia principal es que un ciclo source to pay no se maneja por área. En él interaccionan básicamente todas las áreas de la compañía: en la parte de sourcing interaccionan todas las áreas que requieren algo, sea un servicio o sea un producto o una materia prima; luego existe una retroalimentación del área de ventas, del área de compras, de cuentas por pagar y, para poder validar esta integración, se utilizan modelos de indicadores de desempeño transversales a todo el equipo, es decir no se evalúa al área de adquisiciones solamente por lo que se hace en su departamento, sino por lo que sucede en todo el ciclo.
Asimismo, es posible medir al área de cuentas por pagar y a las áreas de manufactura y el efecto que tienen en el desempeño de este ciclo; así, se genera un continuo para que esta integración sea mucho más natural y, como tenemos mejor información de ciclo y mejor planificación del negocio (qué es lo que requiero en el mediano y largo plazo), puedo generar estrategias de negociación con los proveedores adecuados en una relación ganar-ganar a largo plazo.
El ciclo source to pay, más que una evolución simplemente transaccional (esto es, hacer las cosas más rápido y al menor costo), trata de tener procesos internos que generen mayor valor con el uso de tecnologías adecuadas y de modelos de operación diferentes, generar un valor diferente a las operaciones y eso es lo que permite este tipo de ciclos.
Existen tecnologías que ayudan a eficientar las dinámicas prácticas para liberar ese inevitable rol operativo que las áreas de abastecimiento deben llevar a cabo. En los últimos años el surgimiento de robots process automation (RPA) que imitan las acciones de seres humanos en la ejecución de procesos de negocio ha generado muchos beneficios en los ciclos transaccionales de compras, ya que idealmente logran esta disminución de tiempo.
Al ser software que permite disminuir el tiempo empleado en procesos estandarizados y repetitivos y enfoca al capital humano en actividades de mayor valor, entre otras cosas. La adopción de estas tecnologías aporta también flexibilidad y agilidad a los procesos, al tiempo que fortalece la transparencia y la confianza, alinea costos e, incluso, estimula la innovación.
Con RPA puede unificar los sistemas dispares que posea para crear un sistema integrado virtualmente.
La migración, que no requiere una implementación compleja, puede garantizar la ordenación de los datos originales, incluso si ha acumulado decenas de millones de registros de transacciones, registros de proveedores, cientos de miles de registros de empleados y contratistas, registros de productos y servicios, etc.
Un ejemplo claro de aplicación de RPA es la validación three-way match: un punto de control en el proceso en el que la factura, orden de compra relacionada y la recepción física de material o cumplimiento del servicio a través del goods receipt note (GRN), son verificados para garantizar la consistencia entre las especificaciones de material o servicio, cantidades y precios, entre otros aspectos.
